Teamontwikkeling als resultaat van de innovatie-analyse

Nadat ik mijn innovatie-analyse had gepresenteerd aan het Management Team, werd de teamontwikkeling op het gebied van communicatie besproken met de externe begeleider. Naar aanleiding van het gesprek, heb ik mijn innovatie-analyse ook met hem gedeeld.

In het gesprek hebben we besloten om de teamontwikkeling (zoals in mijn advies) te richten op vergadertechnieken. Binnen ons team wordt er tijdens vergaderingen vaak gedebatteerd/gediscussieerd. Ons doel, voor de lange termijn, is om het team via een onderzoekende houding naar de dialoog te brengen.
Het doel voor de korte termijn is om met het team te oefenen om echt naar elkaar te luisteren en door te vragen tot het punt helemaal helder is. Dit gaan we op de studiedag oefenen.

Voorbereiding studiedag
We kiezen voor een werkvorm rond de toetsresultaten waarbij vragen van collega's aan een andere bouw centraal staan. Een collega die zelf iets wil zeggen/inbrengen, moet eerst samenvatten wat de vorige collega heeft ingebracht en checken of het klopt. De MT-leden (waaronder ikzelf) zullen het proces proberen te bewaken en het gesprek stil leggen als dat nodig is. Door feedback op het proces te geven willen we de collega's bewust maken van wat er gebeurt tijdens vergaderingen en hoe we het kunnen veranderen.
Ook voor de MT-leden is het oefenen en het begeleiden van deze technieken nieuw. Dat maakt ons ook onzeker over hoe we het moeten aanpakken. Gelukkig hebben we die dag begeleiding van Frank, die ons helpt bij de begeleiding.

Studiedag 26 februari
Het team ervaart tijdens de studiedag dat het lastig is om tegelijkertijd op de inhoud én op het proces te focussen. Het oefenen met de gesprekstechnieken en afspraken kost een aantal mensen veel energie. De nieuwe afspraken zorgen bij meerdere teamleden voor een gevoel van onzekerheid. Dat leidde ertoe dat één van mijn collega's mij ervan beschuldigde dat ik alleen maar lette op wat er niet goed ging.
Voor mij was dat een heel vervelende ervaring, omdat ik mezelf kwetsbaar op had gesteld als proces begeleider, terwijl het voor mij net zo nieuw was als voor de rest van het team. Ik had het gevoel "dat mijn kop eraf gehakt werd".
Gelukkig werd ik goed opgevangen door mijn collega uit het MT en later kon ik ook wel begrijpen dat ze me zo aanviel door een groot gevoel van onzekerheid. Ze zei letterlijk: "Ik weet altijd precies wat ik moest zeggen om te zorgen dat iedereen naar me luisterde. En nu doe ik ineens alles fout!"
De directeur verwoordde het zo:

In het MT hebben we de studiedag ook geëvalueerd en daarbij kwamen we tot de conclusie dat we de lat voor het team te hoog hadden gelegd. De werkvorm kostte te veel om ook nog op de inhoud te kunnen focussen.
Voor de volgende studiedag kiezen we een eenvoudigere werkvorm en een minder beladen onderwerp.
Ik heb veel geleerd van deze studiedag en ben er van overtuigd dat het proces dat we zijn ingezet nog lang niet klaar is. Ik vind het een uitdaging om het team steeds beter te kunnen begeleiden.

Voorbereiding studiedag
In overleg met Frank kiezen we voor een werkvorm waarbij in eerste instantie de gespreksleiders (MT-leden, waaronder ikzelf) elk punt samenvatten en checken bij de betreffende collega. Daarnaast kiezen we voor een vaste spreekvolgorde, waar niet van afgeweken mag worden. Je mag alleen het woord nemen als je aan de beurt bent.
Ronde 1 (wat gaat er goed in de samenwerking tussen die bouwen):
Iedereen komt om de beurt aan het woord, de gespreksleider vat samen en checkt of het goed begrepen is. We gaan door totdat er geen nieuwe inbreng meer is.
Ronde 2 (wat gaat er nog niet goed in de samenwerking tussen de bouwen):
Iedereen komt om de beurt aan het woord, de collega die ernaast zit vat samen en checkt of het goed begrepen is. We gaan door totdat er geen nieuwe inbreng meer is.

Teamoverleg over ICT
Ik besluit om de eerste werkvorm vast uit te proberen tijdens het teamoverleg dat ik begeleid.
Welke eisen stellen we aan methode onafhankelijke oefensoftware?
Iedereen komt om de beurt aan het woord, alleen dan mag je dus iets zeggen. Ik check of ik de inbreng goed begrepen heb en iemand anders noteert het op het digibord.
Evaluatie met het team:
- Prettige snelle werkvorm
- We hebben in korte tijd een mooie checklist gemaakt
- Moeilijk om niet te reageren op een ander
- Zo is het makkelijk om te zeggen wat je belangrijk vindt

Studiedag 14 april
De studiedag verliep grotendeels volgens plan. We hebben bewust kunnen oefenen met luisteren en samenvatten.
Onze IB-er verwoordde het zo:

Uit de evaluatie met Frank kwam naar voren dat we deze keer het niveau beter ingeschat hadden. De volgende tips kregen we mee:
- Ga niet voor de groep de groep staan, maar wees onderdeel van de groep door in de kring te gaan zitten
- Breng tempo in de werkvorm door niet alles samen te (laten) vatten, maar het team de opdracht te geven om heel bewust te luisteren naar elkaar

Teamoverleg over ICT
Ik besluit om de tips toe te passen op het volgende teamoverleg dat ik begeleid.
Om een besluit te nemen over wel/geen proefperiode met de methode-onafhankelijke oefensoftware van Muiswerk, kies ik voor de volgende werkvorm:
Ronde 1
Wat moeten iedereen weten bij het nemen van een beslissing over wel/geen proefjaar?
Om de beurt, niet reageren op elkaar, alleen luisteren
Ronde 2
Welke vraag heb je aan een andere collega?
Om de beurt, alleen degene aan wie de vraag wordt gesteld, mag antwoord geven.
Ronde 3
Stemronde

Het was een fijne snelle werkvorm. Het lukt iedereen steeds makkelijker om de eigen reactie op te schorten. Er wordt geluisterd en indien nodig doorgevraagd. Inleven in de ander gebeurt steeds vaker.
Deze werkvorm past in bij het kader 'onderzoekend'.
Binnen een aantal maanden hebben we als team al veel geleerd! Mijn rol als begeleider wordt veel natuurlijker en de werkvormen worden als prettig ervaren. Voor een enkele collega is het nog steeds een proces dat veel kruim kost, maar het merendeel wordt blij van de veranderingen die we doormaken.

Cultuur en Power

Het OCAI-model wordt niet alleen gebruikt om de cultuur van organisaties te typeren, maar ook om de leiderschapsrollen in kaart te brengen die het best aansluiten bij de 4 cultuurtypes. Hoe meer deze elementen van de organisatie in lijn met elkaar zijn, hoe effectiever en succesvoller de organisatie.
Effectieve leiders hebben de beschikking over een compleet gedragsrepertoire en kiezen de juiste stijl bij de juiste situatie.

Voor onze school is op dit moment de stijl mentor/stimulator de best aansluitende stijl. Om een beweging te maken richting een meer adhocratische organisatiecultuur, hebben we meer de innovator/bemiddelaar stijl nodig.

Kennisdialoog - Cultuur 1

Cameron en Quinn willen de organisatiecultuur in beeld brengen. Het OCAI is een gevalideerde onderzoeksmethode om de organisatiecultuur in beeld te brengen.

De 4 organisatieculturen verschillen sterk op de dimensies Interne Gerichtheid - Externe Gerichtheid en Beheersbaarheid - Flexibiliteit.

D.m.v. het invullen van de cultuurdiagnose ontstaat een weergave van de organisatiecultuur. Interessant is

of de verschillende collega's de cultuur hetzelfde ervaren.

Hoe ik de (gewenste) organisatiecultuur ik zie

Hoe de directeur de (gewenste) organisatiecultuur ziet

Mooi om te zien dat we de (gewenste) organisatiecultuur beide ongeveer hetzelfde zien. Belangrijk is de gewenste verschuiving richting een adhocratische cultuur. 

Tijdens de kennisdialoog hebben we ook in beeld gebracht hoe de (gewenste) organisatieculturen in de klas verdeeld zijn. Gele post-its geven de huidige organisatieculturen weer en de rode post-its de gewenste organisatieculturen.

Opvallend is de globale beweging van meer hiërarchisch/familiair naar familiair/adhocratisch.

Lerend organiseren en veranderen - deel 5

Op weg naar een lerende organisatie

Reorganiseren is als een goed verzorgde reis. Alles is van te voren vastgelegd, van excursies tot plekken om te lunchen.

Deze vorm van veranderen levert weerstand op, omdat mensen hierdoor veranderd worden en zelf geen invloed kunnen uitoefenen op de verandering.

In een lerende organisatie wordt samen handelend geleerd. Lerend veranderen is een proces van co-creatie, waarbij iedereen deel uit maakt van het veranderingsproces.
Co-creëren is als een trektocht  waarbij de richting bekend is, maar de weg gaandeweg bepaald en aangepast wordt.

Bij co-creatie is het van belang dat alle betrokkenen actorschap tonen. Actorschap is de erkenning dat je een actief aandeel hebt in de realisatie van de context waarbinnen je functioneert.
Gebrek aan actorschap zorgt voor een gevoel van machteloosheid, dat er weer voor zorgt dat anderen gaan overheersen.

Oriëntatie op verbinding
Verbinding tussen de persoon en zijn eigen behoeften en wil.
Verbinding tussen mensen onderling.
Verbinding tussen interne en externe betrokkenen.

Theory U
Tijdens de trektocht ontstaan gedeelde ervaringen, die worden meegenomen in het proces van afspraken maken en/of aanpassen.
Herbezinning op de collectieve gedragspatronen, en de achterliggende regels, inzichten en principes is van groot belang "om elkaar te ontmoeten". (De linkerpoot van de U)

Samen worden nieuwe gedragspatronen vastgesteld, gebaseerd op nieuwe regels, inzichten en principes.
(De rechterpoot van de U)

Taak van de leidinggevende
- De richting waarin getrokken wordt, moet helder zijn.
- Mensen prikkelen om scherp te blijven en zaken te verbeteren, te vernieuwen en te ontdekken
- Ondersteuning bieden aan de mensen om hun onzekerheid hanteerbaar te maken
   *Waarom aarzelen mensen om mee te gaan in de verandering?
- Het goede voorbeeld geven: Leergierigheid en streven naar beter staan centraal

Leiders moeten een grote impact op de interpersoonlijke dynamiek, daarom moeten ze reflectief vermogen hebben en open staan voor feedback (ook voor zwakke signalen!).

Transactionele Analyse

Maandag hebben we (hernieuwd kennis) gemaakt met Transactionele Analyse (TA).

Daarna moesten we eerst een psychogram (hoe kijk ik tegen mezelf aan) tekenen en daarna moest Simone mijn egogram (hoe kijkt een ander tegen mij aan) tekenen.

Het viel me op dat ik mezelf vaak zie in de rol van Kritsche Ouder, terwijl Simone mij als medestudent veel meer ziet in de rol van Voedende Ouder en Volwassene. Wat wel overeen kwam, is dat we het er over eens waren dat de Vrije Kind rol minder bij mij aanwezig is.

Het lijkt me interessant om deze opdracht ook eens te doen met een collega op school.

Kennisdialoog - Structuur 1

Deze keer werd de bijeenkomst geleid door Gerrie en Ronald.
Als onderdeel van structuur werd deze keer de focus gelegd op het sociogram van een organisatieverandering.
Ieder moest voor zichzelf in 2D een sociogram maken van de innovatie die hij/zij gaat begeleiden.


Daarna moest er binnen elk groepje gekozen worden van wie het sociogram ook in 3D gemaakt zou gaan worden. De anderen hadden de taak om vragen te stellen over het sociogram en de 3D weergave van alle kanten te bekijken.
Ons groepje ging aan de slag met het sociogram van de innovatie van Saskia. Het was heel interessant om te zien dat materialen zo logisch voor een persoon, een groep personen of een verband staan.

Na deze activiteit gebruikte iedereen de zojuist opgedane kennis om zijn eigen 2D sociogram beter te doorgronden.

Mij viel meteen op dat er de groep collega's uit de onderbouw geen vertegenwoordiger hebben in de ICT-nieuwe media werkgroep. De Middenbouw is juist over-vertegenwoordigd en is ook de bouw waarin Presenter het meest omarmd wordt. Het is van belang om de onderbouw-collega's expliciet te betrekken bij de invoering van Prowise Presenter. Ik moet investeren in de band met deze collega's en hun zorgpunten serieus nemen.

Aanscherping communicatievraagstuk

Mijn communicatievraagstuk gaat over het begeleiden van collega's met weerstand tegen de innovatie. Weerstand is wat ik voel, maar de oorzaak van de weerstand is veel interessanter. Als je die weet te achterhalen kan de begeleiding gaan starten.

Hoe begeleid ik collega's waarbij ik weerstand voel als het gaat om de innovatie die ik begeleid?

Ik wil oefenen met het achterhalen van de achterliggende oorzaak van de weerstand. Dat ga ik oefenen door de betreffende collega's terug te geven dat ik weerstand voel en d.m.v. doorvragen probeer ik te achterhalen wat de achterliggende oorzaak is.
Daarna wil ik een aanzet maken tot de begeleiding die ik denk dat past bij de gevonden oorzaak.

Ook het aanspreken van collega's die de afspraken niet nakomen, is voor mij een vorm van weerstand die ik graag zou meenemen.

Ik vind het lastig om gesprekken met collega's te voeren die in de weerstand zitten. Ik heb de neiging het te overtuigen van het nut van de verandering, maar bereik daar juist het tegenovergestelde mee. Draagvlak creëren lukt me vaak wel bij een deel van het team, maar hoe krijg ik de rest van het team ook mee? 

Een gesprek waarin ik collega's moet aanspreken op het zich houden aan de gemaakte afspraken, ga ik liever uit de weg. Ik merk dat ik mezelf niet zeker voel in zo'n situatie en anders overkom dan ik zou willen.

Mijn innovatie:
Invoering van nieuwe schoolbord-software op een basisschool.
De oude software wordt niet meer ondersteund en is erg complex. Prowise presenter is door het bestuur aangekocht ter vervanging.
Presenter moet nu geïmplementeerd worden in ons onderwijs. Een aantal collega's voelen niet de noodzaak om over te stappen naar de nieuwe software. 

Redenen die aangedragen worden zijn:

- De nieuwe software is te complex

- De oude voldoet voor mij prima

- Waarom moeten we nu weer veranderen?

- Ik heb geen tijd om er mee aan de slag te gaan