Cultuur en Power

Het OCAI-model wordt niet alleen gebruikt om de cultuur van organisaties te typeren, maar ook om de leiderschapsrollen in kaart te brengen die het best aansluiten bij de 4 cultuurtypes. Hoe meer deze elementen van de organisatie in lijn met elkaar zijn, hoe effectiever en succesvoller de organisatie.
Effectieve leiders hebben de beschikking over een compleet gedragsrepertoire en kiezen de juiste stijl bij de juiste situatie.

Voor onze school is op dit moment de stijl mentor/stimulator de best aansluitende stijl. Om een beweging te maken richting een meer adhocratische organisatiecultuur, hebben we meer de innovator/bemiddelaar stijl nodig.

Kennisdialoog - Cultuur 1

Cameron en Quinn willen de organisatiecultuur in beeld brengen. Het OCAI is een gevalideerde onderzoeksmethode om de organisatiecultuur in beeld te brengen.

De 4 organisatieculturen verschillen sterk op de dimensies Interne Gerichtheid - Externe Gerichtheid en Beheersbaarheid - Flexibiliteit.

D.m.v. het invullen van de cultuurdiagnose ontstaat een weergave van de organisatiecultuur. Interessant is

of de verschillende collega's de cultuur hetzelfde ervaren.

Hoe ik de (gewenste) organisatiecultuur ik zie

Hoe de directeur de (gewenste) organisatiecultuur ziet

Mooi om te zien dat we de (gewenste) organisatiecultuur beide ongeveer hetzelfde zien. Belangrijk is de gewenste verschuiving richting een adhocratische cultuur. 

Tijdens de kennisdialoog hebben we ook in beeld gebracht hoe de (gewenste) organisatieculturen in de klas verdeeld zijn. Gele post-its geven de huidige organisatieculturen weer en de rode post-its de gewenste organisatieculturen.

Opvallend is de globale beweging van meer hiërarchisch/familiair naar familiair/adhocratisch.

Lerend organiseren en veranderen - deel 5

Op weg naar een lerende organisatie

Reorganiseren is als een goed verzorgde reis. Alles is van te voren vastgelegd, van excursies tot plekken om te lunchen.

Deze vorm van veranderen levert weerstand op, omdat mensen hierdoor veranderd worden en zelf geen invloed kunnen uitoefenen op de verandering.

In een lerende organisatie wordt samen handelend geleerd. Lerend veranderen is een proces van co-creatie, waarbij iedereen deel uit maakt van het veranderingsproces.
Co-creëren is als een trektocht  waarbij de richting bekend is, maar de weg gaandeweg bepaald en aangepast wordt.

Bij co-creatie is het van belang dat alle betrokkenen actorschap tonen. Actorschap is de erkenning dat je een actief aandeel hebt in de realisatie van de context waarbinnen je functioneert.
Gebrek aan actorschap zorgt voor een gevoel van machteloosheid, dat er weer voor zorgt dat anderen gaan overheersen.

Oriëntatie op verbinding
Verbinding tussen de persoon en zijn eigen behoeften en wil.
Verbinding tussen mensen onderling.
Verbinding tussen interne en externe betrokkenen.

Theory U
Tijdens de trektocht ontstaan gedeelde ervaringen, die worden meegenomen in het proces van afspraken maken en/of aanpassen.
Herbezinning op de collectieve gedragspatronen, en de achterliggende regels, inzichten en principes is van groot belang "om elkaar te ontmoeten". (De linkerpoot van de U)

Samen worden nieuwe gedragspatronen vastgesteld, gebaseerd op nieuwe regels, inzichten en principes.
(De rechterpoot van de U)

Taak van de leidinggevende
- De richting waarin getrokken wordt, moet helder zijn.
- Mensen prikkelen om scherp te blijven en zaken te verbeteren, te vernieuwen en te ontdekken
- Ondersteuning bieden aan de mensen om hun onzekerheid hanteerbaar te maken
   *Waarom aarzelen mensen om mee te gaan in de verandering?
- Het goede voorbeeld geven: Leergierigheid en streven naar beter staan centraal

Leiders moeten een grote impact op de interpersoonlijke dynamiek, daarom moeten ze reflectief vermogen hebben en open staan voor feedback (ook voor zwakke signalen!).

Transactionele Analyse

Maandag hebben we (hernieuwd kennis) gemaakt met Transactionele Analyse (TA).

Daarna moesten we eerst een psychogram (hoe kijk ik tegen mezelf aan) tekenen en daarna moest Simone mijn egogram (hoe kijkt een ander tegen mij aan) tekenen.

Het viel me op dat ik mezelf vaak zie in de rol van Kritsche Ouder, terwijl Simone mij als medestudent veel meer ziet in de rol van Voedende Ouder en Volwassene. Wat wel overeen kwam, is dat we het er over eens waren dat de Vrije Kind rol minder bij mij aanwezig is.

Het lijkt me interessant om deze opdracht ook eens te doen met een collega op school.

Kennisdialoog - Structuur 1

Deze keer werd de bijeenkomst geleid door Gerrie en Ronald.
Als onderdeel van structuur werd deze keer de focus gelegd op het sociogram van een organisatieverandering.
Ieder moest voor zichzelf in 2D een sociogram maken van de innovatie die hij/zij gaat begeleiden.


Daarna moest er binnen elk groepje gekozen worden van wie het sociogram ook in 3D gemaakt zou gaan worden. De anderen hadden de taak om vragen te stellen over het sociogram en de 3D weergave van alle kanten te bekijken.
Ons groepje ging aan de slag met het sociogram van de innovatie van Saskia. Het was heel interessant om te zien dat materialen zo logisch voor een persoon, een groep personen of een verband staan.

Na deze activiteit gebruikte iedereen de zojuist opgedane kennis om zijn eigen 2D sociogram beter te doorgronden.

Mij viel meteen op dat er de groep collega's uit de onderbouw geen vertegenwoordiger hebben in de ICT-nieuwe media werkgroep. De Middenbouw is juist over-vertegenwoordigd en is ook de bouw waarin Presenter het meest omarmd wordt. Het is van belang om de onderbouw-collega's expliciet te betrekken bij de invoering van Prowise Presenter. Ik moet investeren in de band met deze collega's en hun zorgpunten serieus nemen.

Aanscherping communicatievraagstuk

Mijn communicatievraagstuk gaat over het begeleiden van collega's met weerstand tegen de innovatie. Weerstand is wat ik voel, maar de oorzaak van de weerstand is veel interessanter. Als je die weet te achterhalen kan de begeleiding gaan starten.

Hoe begeleid ik collega's waarbij ik weerstand voel als het gaat om de innovatie die ik begeleid?

Ik wil oefenen met het achterhalen van de achterliggende oorzaak van de weerstand. Dat ga ik oefenen door de betreffende collega's terug te geven dat ik weerstand voel en d.m.v. doorvragen probeer ik te achterhalen wat de achterliggende oorzaak is.
Daarna wil ik een aanzet maken tot de begeleiding die ik denk dat past bij de gevonden oorzaak.

Ook het aanspreken van collega's die de afspraken niet nakomen, is voor mij een vorm van weerstand die ik graag zou meenemen.

Ik vind het lastig om gesprekken met collega's te voeren die in de weerstand zitten. Ik heb de neiging het te overtuigen van het nut van de verandering, maar bereik daar juist het tegenovergestelde mee. Draagvlak creëren lukt me vaak wel bij een deel van het team, maar hoe krijg ik de rest van het team ook mee? 

Een gesprek waarin ik collega's moet aanspreken op het zich houden aan de gemaakte afspraken, ga ik liever uit de weg. Ik merk dat ik mezelf niet zeker voel in zo'n situatie en anders overkom dan ik zou willen.

Mijn innovatie:
Invoering van nieuwe schoolbord-software op een basisschool.
De oude software wordt niet meer ondersteund en is erg complex. Prowise presenter is door het bestuur aangekocht ter vervanging.
Presenter moet nu geïmplementeerd worden in ons onderwijs. Een aantal collega's voelen niet de noodzaak om over te stappen naar de nieuwe software. 

Redenen die aangedragen worden zijn:

- De nieuwe software is te complex

- De oude voldoet voor mij prima

- Waarom moeten we nu weer veranderen?

- Ik heb geen tijd om er mee aan de slag te gaan

Lerend organiseren en veranderen - deel 4

Transactioneel organiseren 

De principes

1. De ontvanger/klant bepaalt de waarde
2. Oriëntatie op handelen
• doen, reflecteren, denken, beslissen
3. Interactie op de grenzen
• uitwisseling tussen werkgroepen/afdelingen
• nieuwe kennis ontstaat
4. Samenwerken = co-creëren
• Proces en inhoud zijn niet gescheiden
5. Transacties zijn tijdgebonden
• Transacties worden opgestart en weer ontbonden
6. Kwaliteitsverbetering vergt inzicht in het uitwisselingsproces
• Monitoren van de eigen bijdrage
7. Transacties leveren persoonsgebonden kennis op
• Kennis van elkaars voorkeuren, stijlen en sterkten

Mensen verbinden via het handelen. Verschillen worden overbrugd vanuit de wens om samen te handelen (transacties realiseren). In en door het samen handelen wordt geleerd (kennis wordt gemaakt).

Leren vereist feedback van de klant, want die bepaalt de waarde van het geleverde.

Een lerende organisatie is een netwerk, waarin afspraken gelden zolang er niemand nieuwe maakt. Een dynamisch systeem waarin de mensen kunnen wisselen en er vlot gereageerd kan worden op ontwikkelingen in de omgeving.

Verschillende netwerken  

1. Activiteiten 
• Activiteiten leiden tot transacties (Zij leveren diensten aan hun klanten)
• Wie doet wat? (knippen en plakken)
2. Relaties
• Wederzijdse afhankelijkheid om tot een goed eindproduct te komen
• Werknemers zijn autonoom en zelfsturend
3. Betekenissen
• Gezamenlijk creëren van kennis en betekenis door samenwerken en communiceren 

Discontinuïteit in transacties (de wens van klanten verandert) vereist stabiliteit in relaties (zo willen we met elkaar omgaan).
Gecoördineerd handelen met behoud van verschil in denken. De verschillende beelden van de werkelijkheid worden in dialoog bij elkaar gebracht. Vanuit die dialoog wordt bepaald hoe te handelen.

Sociaal systeem

Een organisatie is een netwerk, een weefsel van activiteiten, relaties en betekenissen.
Spelregels maken doorgaande interactie tussen betrokkenen en de toegang van derden tot die interactie mogelijk.
Een sociaal systeem heeft kwaliteit als de betrokkenen open staan voor een andere definiëring van de werkelijkheid. Betrokkenen hebben toegang tot de dialoog waarin de constructie van de betekenissen tot stand komt.
Als de interactie goed is, is ook de inhoudelijke uitkomst ervan goed. Gelijkwaardigheid in de dialoog is van belang.

Disciplinering en uitsluiting

In elk interactieproces komen disciplinering en uitsluiting voor. Het is de kunst om hier bewust op te reflecteren en elkaar te ontmoeten om nieuwe kennis te creëren.
Uitsluiting vindt plaats als mensen niet mogen deelnemen aan de dialoog. Disciplinering vindt plaats als mensen niet zeggen wat ze denken, maar anticiperen op wat gewenst is. De inbreng wordt door beide factoren minder divers.

Het managen van een lerende organisatie

Een organisatie bestaat uit kleinere eenheden, die ook weer uit kleinere eenheden bestaan.
Op elk niveau in de organisatie worden strategische, tactische en operationele beslissingen genomen door mensen die werken in die eenheid!

Managementactiviteiten

Niveau van de operationele eenheid (deel)
- De bouw
- Afspraken en systemen ontwikkelen om de externe variëteit (veranderende eisen van de omgeving) op te vangen
- Veranderingen zo zelfstandig mogelijk opvangen binnen de afspraken die gemaakt zijn op het niveau van het geheel (begrensde zelfsturing)

Niveau van de interafhankelijkheid tussen operationele eenheden (geheel)
- De school
- Afspraken en systemen ontwikkelen om de interne variëteit (interafhankelijkheden tussen de bouwen) op te vangen
- Managementfuncties:

1. Afstemming tussen de bouwen (coördinatie op het niveau van het geheel)
2. Initiëren van en betekenis geven en richting geven aan innoverende activiteiten (het bestaande ter discussie stellen)
3. Managen van de identiteit (wie zijn we en wat willen we?)

Managen van een lerende organisatie

Een lerende organisatie is gebaseerd op een mensbeeld waarbij de leden zichzelf en elkaar als volwassen individuen beschouwen, als mensen die willen werken en zelf verantwoordelijkheid willen en durven nemen voor hun eigen functioneren en voor hun functioneren in relatie tot de ander.
Vrij van opgelegde kaders, maar verplicht tot het zelf met anderen vormgeven van spelregels (begrensde of relationele autonomie)

Mensen hebben (ook collectief) de neiging om zelf organiserend en waar nodig zelf sturend op te treden.Ze willen trots zijn op de bijdrage die ze leveren.
De mens kan geen willoos instrument zijn in iemand anders zijn oorzaak-gevolglogica.
Het is de kunst om dit vermogen tot zelforganisatie en zelfsturing maximaal te benutten.

Taak van de manager is het faciliteren van de zelforganisatie en de zelfsturing met inachtneming van de begrenzingen van autonomie.
Toegevoegde waarde van het management ligt in het creëren van een bedding voor het realiseren van transacties en het faciliteren van leerprocessen binnen en over die bedding.