Cultuur en Power

Het OCAI-model wordt niet alleen gebruikt om de cultuur van organisaties te typeren, maar ook om de leiderschapsrollen in kaart te brengen die het best aansluiten bij de 4 cultuurtypes. Hoe meer deze elementen van de organisatie in lijn met elkaar zijn, hoe effectiever en succesvoller de organisatie.
Effectieve leiders hebben de beschikking over een compleet gedragsrepertoire en kiezen de juiste stijl bij de juiste situatie.

Voor onze school is op dit moment de stijl mentor/stimulator de best aansluitende stijl. Om een beweging te maken richting een meer adhocratische organisatiecultuur, hebben we meer de innovator/bemiddelaar stijl nodig.

Kennisdialoog - Cultuur 1

Cameron en Quinn willen de organisatiecultuur in beeld brengen. Het OCAI is een gevalideerde onderzoeksmethode om de organisatiecultuur in beeld te brengen.

De 4 organisatieculturen verschillen sterk op de dimensies Interne Gerichtheid - Externe Gerichtheid en Beheersbaarheid - Flexibiliteit.

D.m.v. het invullen van de cultuurdiagnose ontstaat een weergave van de organisatiecultuur. Interessant is

of de verschillende collega's de cultuur hetzelfde ervaren.

Hoe ik de (gewenste) organisatiecultuur ik zie

Hoe de directeur de (gewenste) organisatiecultuur ziet

Mooi om te zien dat we de (gewenste) organisatiecultuur beide ongeveer hetzelfde zien. Belangrijk is de gewenste verschuiving richting een adhocratische cultuur. 

Tijdens de kennisdialoog hebben we ook in beeld gebracht hoe de (gewenste) organisatieculturen in de klas verdeeld zijn. Gele post-its geven de huidige organisatieculturen weer en de rode post-its de gewenste organisatieculturen.

Opvallend is de globale beweging van meer hiërarchisch/familiair naar familiair/adhocratisch.

Lerend organiseren en veranderen - deel 5

Op weg naar een lerende organisatie

Reorganiseren is als een goed verzorgde reis. Alles is van te voren vastgelegd, van excursies tot plekken om te lunchen.

Deze vorm van veranderen levert weerstand op, omdat mensen hierdoor veranderd worden en zelf geen invloed kunnen uitoefenen op de verandering.

In een lerende organisatie wordt samen handelend geleerd. Lerend veranderen is een proces van co-creatie, waarbij iedereen deel uit maakt van het veranderingsproces.
Co-creëren is als een trektocht  waarbij de richting bekend is, maar de weg gaandeweg bepaald en aangepast wordt.

Bij co-creatie is het van belang dat alle betrokkenen actorschap tonen. Actorschap is de erkenning dat je een actief aandeel hebt in de realisatie van de context waarbinnen je functioneert.
Gebrek aan actorschap zorgt voor een gevoel van machteloosheid, dat er weer voor zorgt dat anderen gaan overheersen.

Oriëntatie op verbinding
Verbinding tussen de persoon en zijn eigen behoeften en wil.
Verbinding tussen mensen onderling.
Verbinding tussen interne en externe betrokkenen.

Theory U
Tijdens de trektocht ontstaan gedeelde ervaringen, die worden meegenomen in het proces van afspraken maken en/of aanpassen.
Herbezinning op de collectieve gedragspatronen, en de achterliggende regels, inzichten en principes is van groot belang "om elkaar te ontmoeten". (De linkerpoot van de U)

Samen worden nieuwe gedragspatronen vastgesteld, gebaseerd op nieuwe regels, inzichten en principes.
(De rechterpoot van de U)

Taak van de leidinggevende
- De richting waarin getrokken wordt, moet helder zijn.
- Mensen prikkelen om scherp te blijven en zaken te verbeteren, te vernieuwen en te ontdekken
- Ondersteuning bieden aan de mensen om hun onzekerheid hanteerbaar te maken
   *Waarom aarzelen mensen om mee te gaan in de verandering?
- Het goede voorbeeld geven: Leergierigheid en streven naar beter staan centraal

Leiders moeten een grote impact op de interpersoonlijke dynamiek, daarom moeten ze reflectief vermogen hebben en open staan voor feedback (ook voor zwakke signalen!).

Transactionele Analyse

Maandag hebben we (hernieuwd kennis) gemaakt met Transactionele Analyse (TA).

Daarna moesten we eerst een psychogram (hoe kijk ik tegen mezelf aan) tekenen en daarna moest Simone mijn egogram (hoe kijkt een ander tegen mij aan) tekenen.

Het viel me op dat ik mezelf vaak zie in de rol van Kritsche Ouder, terwijl Simone mij als medestudent veel meer ziet in de rol van Voedende Ouder en Volwassene. Wat wel overeen kwam, is dat we het er over eens waren dat de Vrije Kind rol minder bij mij aanwezig is.

Het lijkt me interessant om deze opdracht ook eens te doen met een collega op school.

Kennisdialoog - Structuur 1

Deze keer werd de bijeenkomst geleid door Gerrie en Ronald.
Als onderdeel van structuur werd deze keer de focus gelegd op het sociogram van een organisatieverandering.
Ieder moest voor zichzelf in 2D een sociogram maken van de innovatie die hij/zij gaat begeleiden.


Daarna moest er binnen elk groepje gekozen worden van wie het sociogram ook in 3D gemaakt zou gaan worden. De anderen hadden de taak om vragen te stellen over het sociogram en de 3D weergave van alle kanten te bekijken.
Ons groepje ging aan de slag met het sociogram van de innovatie van Saskia. Het was heel interessant om te zien dat materialen zo logisch voor een persoon, een groep personen of een verband staan.

Na deze activiteit gebruikte iedereen de zojuist opgedane kennis om zijn eigen 2D sociogram beter te doorgronden.

Mij viel meteen op dat er de groep collega's uit de onderbouw geen vertegenwoordiger hebben in de ICT-nieuwe media werkgroep. De Middenbouw is juist over-vertegenwoordigd en is ook de bouw waarin Presenter het meest omarmd wordt. Het is van belang om de onderbouw-collega's expliciet te betrekken bij de invoering van Prowise Presenter. Ik moet investeren in de band met deze collega's en hun zorgpunten serieus nemen.

Aanscherping communicatievraagstuk

Mijn communicatievraagstuk gaat over het begeleiden van collega's met weerstand tegen de innovatie. Weerstand is wat ik voel, maar de oorzaak van de weerstand is veel interessanter. Als je die weet te achterhalen kan de begeleiding gaan starten.

Hoe begeleid ik collega's waarbij ik weerstand voel als het gaat om de innovatie die ik begeleid?

Ik wil oefenen met het achterhalen van de achterliggende oorzaak van de weerstand. Dat ga ik oefenen door de betreffende collega's terug te geven dat ik weerstand voel en d.m.v. doorvragen probeer ik te achterhalen wat de achterliggende oorzaak is.
Daarna wil ik een aanzet maken tot de begeleiding die ik denk dat past bij de gevonden oorzaak.

Ook het aanspreken van collega's die de afspraken niet nakomen, is voor mij een vorm van weerstand die ik graag zou meenemen.

Ik vind het lastig om gesprekken met collega's te voeren die in de weerstand zitten. Ik heb de neiging het te overtuigen van het nut van de verandering, maar bereik daar juist het tegenovergestelde mee. Draagvlak creëren lukt me vaak wel bij een deel van het team, maar hoe krijg ik de rest van het team ook mee? 

Een gesprek waarin ik collega's moet aanspreken op het zich houden aan de gemaakte afspraken, ga ik liever uit de weg. Ik merk dat ik mezelf niet zeker voel in zo'n situatie en anders overkom dan ik zou willen.

Mijn innovatie:
Invoering van nieuwe schoolbord-software op een basisschool.
De oude software wordt niet meer ondersteund en is erg complex. Prowise presenter is door het bestuur aangekocht ter vervanging.
Presenter moet nu geïmplementeerd worden in ons onderwijs. Een aantal collega's voelen niet de noodzaak om over te stappen naar de nieuwe software. 

Redenen die aangedragen worden zijn:

- De nieuwe software is te complex

- De oude voldoet voor mij prima

- Waarom moeten we nu weer veranderen?

- Ik heb geen tijd om er mee aan de slag te gaan

Lerend organiseren en veranderen - deel 4

Transactioneel organiseren 

De principes

1. De ontvanger/klant bepaalt de waarde
2. Oriëntatie op handelen
• doen, reflecteren, denken, beslissen
3. Interactie op de grenzen
• uitwisseling tussen werkgroepen/afdelingen
• nieuwe kennis ontstaat
4. Samenwerken = co-creëren
• Proces en inhoud zijn niet gescheiden
5. Transacties zijn tijdgebonden
• Transacties worden opgestart en weer ontbonden
6. Kwaliteitsverbetering vergt inzicht in het uitwisselingsproces
• Monitoren van de eigen bijdrage
7. Transacties leveren persoonsgebonden kennis op
• Kennis van elkaars voorkeuren, stijlen en sterkten

Mensen verbinden via het handelen. Verschillen worden overbrugd vanuit de wens om samen te handelen (transacties realiseren). In en door het samen handelen wordt geleerd (kennis wordt gemaakt).

Leren vereist feedback van de klant, want die bepaalt de waarde van het geleverde.

Een lerende organisatie is een netwerk, waarin afspraken gelden zolang er niemand nieuwe maakt. Een dynamisch systeem waarin de mensen kunnen wisselen en er vlot gereageerd kan worden op ontwikkelingen in de omgeving.

Verschillende netwerken  

1. Activiteiten 
• Activiteiten leiden tot transacties (Zij leveren diensten aan hun klanten)
• Wie doet wat? (knippen en plakken)
2. Relaties
• Wederzijdse afhankelijkheid om tot een goed eindproduct te komen
• Werknemers zijn autonoom en zelfsturend
3. Betekenissen
• Gezamenlijk creëren van kennis en betekenis door samenwerken en communiceren 

Discontinuïteit in transacties (de wens van klanten verandert) vereist stabiliteit in relaties (zo willen we met elkaar omgaan).
Gecoördineerd handelen met behoud van verschil in denken. De verschillende beelden van de werkelijkheid worden in dialoog bij elkaar gebracht. Vanuit die dialoog wordt bepaald hoe te handelen.

Sociaal systeem

Een organisatie is een netwerk, een weefsel van activiteiten, relaties en betekenissen.
Spelregels maken doorgaande interactie tussen betrokkenen en de toegang van derden tot die interactie mogelijk.
Een sociaal systeem heeft kwaliteit als de betrokkenen open staan voor een andere definiëring van de werkelijkheid. Betrokkenen hebben toegang tot de dialoog waarin de constructie van de betekenissen tot stand komt.
Als de interactie goed is, is ook de inhoudelijke uitkomst ervan goed. Gelijkwaardigheid in de dialoog is van belang.

Disciplinering en uitsluiting

In elk interactieproces komen disciplinering en uitsluiting voor. Het is de kunst om hier bewust op te reflecteren en elkaar te ontmoeten om nieuwe kennis te creëren.
Uitsluiting vindt plaats als mensen niet mogen deelnemen aan de dialoog. Disciplinering vindt plaats als mensen niet zeggen wat ze denken, maar anticiperen op wat gewenst is. De inbreng wordt door beide factoren minder divers.

Het managen van een lerende organisatie

Een organisatie bestaat uit kleinere eenheden, die ook weer uit kleinere eenheden bestaan.
Op elk niveau in de organisatie worden strategische, tactische en operationele beslissingen genomen door mensen die werken in die eenheid!

Managementactiviteiten

Niveau van de operationele eenheid (deel)
- De bouw
- Afspraken en systemen ontwikkelen om de externe variëteit (veranderende eisen van de omgeving) op te vangen
- Veranderingen zo zelfstandig mogelijk opvangen binnen de afspraken die gemaakt zijn op het niveau van het geheel (begrensde zelfsturing)

Niveau van de interafhankelijkheid tussen operationele eenheden (geheel)
- De school
- Afspraken en systemen ontwikkelen om de interne variëteit (interafhankelijkheden tussen de bouwen) op te vangen
- Managementfuncties:

1. Afstemming tussen de bouwen (coördinatie op het niveau van het geheel)
2. Initiëren van en betekenis geven en richting geven aan innoverende activiteiten (het bestaande ter discussie stellen)
3. Managen van de identiteit (wie zijn we en wat willen we?)

Managen van een lerende organisatie

Een lerende organisatie is gebaseerd op een mensbeeld waarbij de leden zichzelf en elkaar als volwassen individuen beschouwen, als mensen die willen werken en zelf verantwoordelijkheid willen en durven nemen voor hun eigen functioneren en voor hun functioneren in relatie tot de ander.
Vrij van opgelegde kaders, maar verplicht tot het zelf met anderen vormgeven van spelregels (begrensde of relationele autonomie)

Mensen hebben (ook collectief) de neiging om zelf organiserend en waar nodig zelf sturend op te treden.Ze willen trots zijn op de bijdrage die ze leveren.
De mens kan geen willoos instrument zijn in iemand anders zijn oorzaak-gevolglogica.
Het is de kunst om dit vermogen tot zelforganisatie en zelfsturing maximaal te benutten.

Taak van de manager is het faciliteren van de zelforganisatie en de zelfsturing met inachtneming van de begrenzingen van autonomie.
Toegevoegde waarde van het management ligt in het creëren van een bedding voor het realiseren van transacties en het faciliteren van leerprocessen binnen en over die bedding.

SKILLS 1

Pfffff.....
Dat viel niet mee, de eerste keer een rollenspel SKILLS uitvoeren.

Dewy speelde de rol van collega met weerstand tegen een innovatie. Ik de rol van coördinator die op klassenbezoek was geweest en die constateerde dat de innovatie niet opgepakt werd door de collega.
Ga dat gesprek maar eens aan!

Saskia constateerde dat ik al vrij snel de verbinding met Dewy kwijtraakte. Ik voelde dat pas later in het gesprek. Ondanks dat ik niet wilde gaan overtuigen, trapte ik toch in mijn eigen valkuil.

Leerpunten voor mij:
- Stel de beginsituatie aan het begin van het gesprek vast ("Je weet dat we vorige maand hebben besloten om de nieuwe tool in te voeren.")
Je voorkomt hiermee dat die beslissing ter discussie komt te staan in dit gesprek.
- Stel de discrepantie vast ("Ik heb gezien dat jij de tool vandaag niet hebt ingezet. Ik ben benieuwd hoe dat komt.")
- Vat het antwoord van de collega samen ("Jij wil graag blijven werken met de oude tool, omdat die voor jou voldoet.")
Je geeft hiermee aan dat je de collega gehoord hebt.
- Toon empathie ("Ik kan me voorstellen dat je daardoor minder open staat voor de nieuwe tool.")
- Vraag naar de elementen in de oude tool die belangrijk zijn voor de betreffende collega.
- Gebruik die elementen in het vervolg van het gesprek ("De elementen die jij noemt, zitten allemaal in de nieuwe tool. Daarbij zijn er nog andere mogelijkheden die belangrijk zijn voor andere collega's.")
- Stel open vragen!
- Laat stiltes vallen na de open vraag.

De leerpunten ga ik ook in de praktijk proberen in te zetten, maar ik kijk ook al uit naar de volgende keer dat we gaan oefenen!

Overgenomen van http://www.positionignition.com/storage/blog-images/interpersonal%20and%20communication%20skills.jpg?__SQUARESPACE_CACHEVERSION=1383301211708

Voorbereiding Kennisdialoog - Innovatie

Ter voorbereiding op de Kennisdialoog Innovatie zoek ik de verbanden tussen het innovatieproces dat ik begeleid en de "Innovatie Scorecard".

Bij deze innovatie behoort mijn collega S. uit de werkgroep ICT-nieuwe media tot de groep Innovators. Zij heeft de tool Prowise Presenter als eerste omarmt en heeft zich erin verdiept.
De overige leden van de werkgroep ICT-nieuwe media, waaronder ikzelf, behoren tot de groep Early adoptors. Wij zijn op aanraden van S. gaan experimenteren met Presenter en hebben met elkaar de tool geëvalueerd. In de werkgroep is besloten dat de Tool geïmplementeerd moet worden in de school.
Twee weken geleden hebben we in een overlegmoment het team op de hoogte gebracht van dit besluit en hebben we een korte opfris-presentatie gegeven. Nu moet iedereen er zelf mee aan de slag. Voor de Kerstvakantie moet er door de rest van het team een presentatie gemaakt zijn in Presenter en moet de Presenter uitgetest zijn in de klas.
Ik kan nog niet goed inschatten wie van het team behoren tot de Early majority, de Late majority en de Laggards.

Succesfactoren:

1. Prowise Presenter biedt meer mogelijkheden dan de oude software (o.a. interactieve werking met tablets)
2. Prowise Presenter sluit aan bij "oud gedrag" doordat het gebruik van de tool te vergelijken is met Powerpoint of Prezi. Aansluiten op de oude schoolbord-tool doet het wat minder goed, doordat de tool anders opgezet is.
3. De gebruiksvriendelijkheid van Presenter schijnt groter te zijn dat die van de oude tool. Mensen zijn hier nog niet van overtuigd.
4. De tool is eenvoudig uit te proberen, doordat er op bestuursniveau is besloten de tool aan te bieden aan alle scholen.
5. Het gebruik van de tool is zichtbaar als je in de klas komt en doordat leden van werkgroepen hun team-presentaties in presenter voorbereiden. 
6. De eerste collega's buiten de werkgroep zijn aan de slag gegaan met de tool. Zij behoren tot de kritieke massa en zijn behoorlijk snel bereikt.
7. De tool bestaat al langere tijd en wordt continue verbeterd. De tool heeft zijn werking al bewezen.
8. Communicatie op maat zal een cruciaal punt zijn in deze innovatie om ook de Late majority en de Laggards mee te krijgen.
9. Het is van belang om de tool gefaseerd in te voeren. Dat is gebeurd door eerst de werkgroep ermee aan de slag te laten gaan en daarna pas het team erin mee te nemen.
10. Voldoende budget is geen issue doordat de tool bovenschools is aangeschaft.

Guy Kawasaki

- Missie: Presentaties maken en delen

- Sprong wordt gemaakt naar een tool met meer mogelijkheden

- Diverse mogelijkheden in de tool (presenteren, activeren, oefenen, interactie)

- De mogelijkheden maken je creatiever

- De tool wordt continue verbeterd, je kan verbeterpunten aandragen en die worden opgepakt

- Pas je introductie aan aan de doelgroep

Professor Jeff Gasperz

De inzichten over co-creatie van Jeff Gasperz zijn heel interessant voor de school. Bijvoorbeeld door ouders mee te laten denken over verbeteringen en door leerkrachten regelmatig te vragen naar innovatiemogelijkheden die zij tegenkomen.

Bij het beschrijven van mijn innovatieproces kan ik op dit moment nog niet veel linken leggen naar zijn inzichten.  

Lerend organiseren en veranderen - deel 3

Aanlerende organisaties

Kenmerken:
- Kleine of middelgrote bedrijven
- Eenzijdig leren gericht op kunnen en doen
- Veelal onbewust
- Enkelslag leren (verbeteren)

Zwakten:
- Markt stort in, reactie is "meer van hetzelfde". Gevolg is organisatie gaat failliet/verdwijnt.
- De top (baas) valt weg, identiteit van het bedrijf is weg. Gevolg is dat de organisatie stuurloos wordt.

Bij een crisis wordt vaak gekozen voor het aantrekken van management van buitenaf. Hierdoor ontstaat een bureaucratie. Zelden wordt geprobeerd om er een lerende organisatie van te maken.

Belerende organisaties

Kenmerken:
- Klassieke bureaucratie
- Mensen en middelen functioneren als radertjes in het geheel
- Veel individuele ontwikkeling, weinig collectief leren
- Problemen (maar daardoor ook het leren) voorkomen
- Denken, doen en beslissen zijn van elkaar gescheiden
- Systeem van processen die zodanig met elkaar samenhangen en elkaar versterken, dat de leden zich slechts als een element in het systeem gaan gedragen.

Zwakte:
- Er wordt weinig geleerd, doordat de leercirkel niet volledig doorlopen wordt. Veel praten, weinig doen.

Aflerende organisaties

Kenmerken:
- Bureaucratieën in verandering
- Leerproces gaat over het samen leren zich te gedragen overeenkomstig nieuwe regels, inzichten en principes.
- Iedereen leert tegelijkertijd (iedereen is even onbekwaam)
- Afleerproces (afleren van oud gedrag)
- Belerende opleidingen worden ingezet om de juiste competenties te ontwikkelen
- Fricties tussen het reorganisatieproces en het gedragsveranderingsproces

Doorlerende organisaties

Kenmerken:
- Professionals bepalen wat er gedaan wordt en hoe dat gedaan wordt.
- Relatie tussen professionals en management is gespannen
- Geen goed ontwikkelde gezamenlijke strategie (te abstract)
- Ik-cultuur (ontwikkeling in je eigen vakgebied)
- Leiders helpen de professional te leren: beter te worden
- Systemen, regels en procedures worden gezien als noodzakelijk kwaad
- Veelal enkelslag leren
- Hardleerse (eigenwijze) organisaties

Zwakten:
- Alleen leren op je eigen weg en van mensen uit eigen kring
- Klant - Professional is een onevenwichtige relatie (niet klantgericht)
- Als sleutelpersonen wegvallen, zal de kennis verdwijnen
- Aanbodgestuurd niet vraaggestuurd

Lerende organisaties

Kenmerken:
- Organisaties met een groot leervermogen
- Meta leren (leren te leren)
- Collectief drieslag leren (principes)
- Ontwikkeling op basis van zelfkennis
- Probleemgestuurd (op weg naar de gewenste situatie)
- Werkenderwijs (leerprocessen worden gekoppeld aan werkprocessen)
- Leren verloopt cyclisch (doen - bezinnen - denken - beslissen) en denken/doen is verbonden
- Met elkaar en van elkaar leren
- Gelijkwaardige relaties binnen het team
- Bewust leren
- Veelzijdig blijven leren (op alle niveaus)

Leren door feedback:
- Van klanten (externe feedback)
  * De belangrijkste vorm van feedback!
- Van partners (interne feedback)

Principes van feedback:
- Zorg dat de feedback rechtstreeks bij degene terecht komt die geleverd heeft
- Iedereen (elk(e) individu, team, werkgroep) is zelf verantwoordelijk voor het verzamelen en interpreteren van feedback [zelfkennis opbouwen]

Lerend organiseren en veranderen - deel 2

Deel 2 - Leren en organiseren: de basisbegrippen

In organisaties gaat het om het organiseren van samenwerkprocessen.

Een organisatie bestaat uit een samenstel van regels, inzichten en principes die organisatie gedrag (het doen) sturen.

Regels: 
Expliciete en impliciete aanwijzingen over het gewenste gedrag.
Inzichten:
Redeneringen, theorieën, concepten en opvattingen die ten grondslag liggen aan de regels.
Principes:
Uitgangspunten, beginselen en veronderstellingen over wat voor een soort bedrijf we willen zijn en hoe we met elkaar om willen gaan.

Organiseren bestaat uit verschillende activiteiten:
- Knippen en plakken (Taken verdelen en later samenvoegen tot een eindproduct)
- Relaties aangaan en verbreken (Mensen zijn aan elkaar gekoppeld door het samenwerken)
- Gedeelde betekenissen creëren (Met elkaar overleggen en tot een overeenkomst komen)

Managen is indirecte beïnvloeding (strategie, structuur, systemen en cultuur)
Leidinggeven is directe beïnvloeding (verbinden, inspireren en begeleiden)
Ondernemerschap is je afvragen wat voor organisatie willen we zijn en met welke mensen willen we op welke manier samenwerken.

Leren kan je verdelen in:

1. Onbewust leren
• Informeel leren (via imitatie)
• Formeel leren (via belonen en straffen)
2. Bewust leren
• Methodisch leren (in de klas en d.m.v. reflectie)

Leercyclus van Kolb:

* Doen, bezinnen, denken, beslissen, doen,...

* Concreet, abstract, concreet,....

* Actief, reflectief, actief,....

Hoe hoger het niveau van zelfkennis (wie wil ik zijn, wat weet ik en wat kan ik), des te groter het leervermogen. 

Zelfkennis kan je vergroten doordat anderen feedback geven op de gedemonstreerde (on)bekwaamheid.

Zelfkennis ontstaat in interactie met anderen. 

De fase van bezinnen (feedback krijgen en reflecteren) is hierbij erg belangrijk.

Het leren van organisaties is collectief leren. Individuele bekwaamheid leidt niet vanzelf tot collectief leervermogen. Een organisatie leert pas als iemand niet alleen zijn individuele taak beter uitvoert, maar als ten gevolge daarvan ook de andere leden van de organisatie (met wie hij een relatie heeft) anders gaan functioneren.

Enkelslag leren leidt tot verandering van de bestaande regels en daarmee tot verbetering van de organisatie.
Bij dubbelslag leren worden de inzichten (redeneringen, theorieën, opvattingen) besproken en indien nodig aangepast. Daardoor ontstaat er ruimte voor vernieuwing.
Bij drieslag leren worden de gedeelde principes (Wat voor een organisatie willen we zijn?) besproken en aangepast waar nodig. De organisatie is in ontwikkeling.

Helpen bij het leren is een leidersrol. De medewerkers worden ondersteund bij hun eigen ontwikkeling.
De leider heeft verschillende rollen, passend bij de 4 fasen in de leercyclus van Kolb.
Doen - trainer
Bezinnen - coach
Denken - docent
Beslissen - adviseur

De leider zet interventies in om de medewerkers in ontwikkeling te krijgen.

Lerend organiseren en veranderen - deel 1

Vandaag gestart met het doorlezen van het eerste boek. Ik vind het nog moeilijk om te bepalen welke delen voor het thema Power van belang zijn. Voorlopig lees ik alles globaal door, zodat ik de lijn van het boek goed kan volgen.

Deel 1 - Ontstaan, bloeien en vastlopen van de moderne bureaucratieën
Door het veranderen van mens en maatschappij, de verandering van gemeenschap naar individuen, is het van belang dat een organisatie inspeelt op de behoeften van zijn werknemers. Mensen zoeken in hun werk naar ontwikkelingsmogelijkheden die hun marktwaarde op peil houden.
De uitdaging is een organisatie te ontwikkelen waar professionals graag werken, omdat ze de ruimte krijgen hun vak uit te oefenen en zo van meerwaarde voor de organisatie zijn. Een organisatie waarin denken en doen zich voortdurend afwisselen en mensen de autonomie hebben hun eigenheid te ontwikkelen.

Powerrrrr!

Tijdens het college van afgelopen week moesten we ons indelen in 7 groepen. Deze groepen zullen in de komende colleges allemaal een kennisdialoog voor hun rekening nemen.
Ik ben ingedeeld met Saskia en Marjolein in de laatste groep (Power 2). Het is onze taak om alle kennis, opgedaan in de voorafgaande kennisdialogen, met elkaar te verbinden.

Volgorde van de kennisdialogen:

1. Innovatie
2. Structuur (2x)
3. Cultuur (2x)
4. Power (2x)

Na de indeling zijn we samen de Bieb ingedoken en hebben we allerlei boeken verzameld die aanbevolen worden bij ons thema. Met allemaal 2 boeken onder de arm verlieten we tevreden de Bieb.

Ik heb de volgende 2 titels meegenomen:

* Lerend organiseren en veranderen (Wierdsma & Swieringa, 2011)

* Leiderschap ontraadseld (Kets de Vries, 2007)

SKILLS

In dit LA gaan we aan de slag met het voeren van (begeleidende) gesprekken met collega's. Mijns inziens is dit van nature niet mijn sterkste kant...

Ik vind het lastig om gesprekken met collega's te voeren die in de weerstand zitten. Ik heb de neiging hen te overtuigen van het nut van de verandering, maar bereik daar juist het tegenovergestelde mee. Draagvlak creëren lukt me vaak wel in een deel van het team, maar hoe krijg ik ook de rest van het team mee? Een gesprek waarin ik collega's moet aanspreken op het zich houden aan gemaakte afspraken, ga ik liever uit de weg. Ik voel me daar erg ongemakkelijk bij en merk dat ik daardoor anders over kom dan ik zou willen. Een gesprek waarin een collega mij om begeleiding of tips vraagt, vind ik niet moeilijk om te voeren. Ik sta daarbij in mijn kracht en kan goed aansluiten bij de hulpvraag van de betreffende collega. Ik voel me het prettigste als ik kan samenwerken met collega's.

Er is nog genoeg te leren dus!

Overgenomen van
http://www.slideshare.net/DeOnderwijsdagen/de-doorbraak-die-leerkracht-heet-nico-verbeij-marcel-leeksma-owd14

In de voorbereiding...

Aanstaande maandag start LA3 en ter voorbereiding oriënteren we ons op een onderwijsinnovatie die binnen onze eigen school plaatsvindt.
Ik heb gekozen voor de invoering van de presentatie-tool Prowise Presenter.

Sinds de aanschaf van digiborden in de klas, zo'n 5 jaar geleden, werken de leerkrachten met het programma Activ Inspire om presentaties en instructies voor te bereiden. Dit programma zorgt er ook voor dat je met de pen op het bord kan schrijven.
Sinds vorig schooljaar komt er een nieuwe generatie digiborden (touchscreens) de school in. Deze borden werken minder goed met Active Inspire, dan de oude borden. Door het bestuur is gekozen om Active Inspire te vervangen door het webbased programma Prowise Presenter dat gebruiksvriendelijker is en meer mogelijkheden biedt.

De leerkrachten in onze school zijn gewend om met Active Inspire te werken en hebben een grote hoeveelheid aan materiaal gemaakt om in de klassen in te zetten. Er is weinig animo om over te stappen. De werkgroep ICT-nieuwe media heeft zich verdiept in Prowise Presenter en is tot de conclusie gekomen dat de voordelen van dit programma zeker opwegen tegen de nadelen. Afgesproken is om Prowise Presenter vanaf schooljaar 2015-2016 schoolbreed in te gaan zetten, met als doel Active Inspire uiteindelijk volledig te vervangen door Presenter.

Doelen:
1. Leerkrachten doen basiservaring op met Prowise Presenter (aug-dec 2015)
* Positieve ervaringen worden opgedaan
* Negatieve gevoelens m.b.t. Prowise Presenter verdwijnen naar de achtergrond
2. Leerkrachten breiden hun kennis op het gebied van Presenter uit [bijv. Proconnect of het gebruik van gereedschappen] (jan-juni 2016)
* Nieuwe mogelijkheden ontdekken
3. leerkrachten gebruiken Prowise Presenter dagelijks in de klas
* Active Inspire is vervangen

Diverse collega's hebben negatieve gevoelens t.o.v. Presenter:

• Inspire werkt toch goed, waarom iets nieuws?
• Weer verandering...
• Alle presentaties die we al hebben in Inspire moeten we nu opnieuw maken
• Ik heb geen tijd om me te verdiepen in weer een nieuw programma

De invoering zal alle collega's tijd kosten. 

Voor een aantal collega's is het lastig om zich digitale software eigen te maken. Zij zullen ondersteuning nodig hebben.

Er kunnen dingen misgaan of niet lukken, dat kan leiden tot frustratie.

Mijn rol als coördinator van de werkgroep is het aansturen van de leden van de werkgroep ICT-nieuwe media en het begeleiden van het traject. Ook zal ik collega's ondersteunen bij de invoering van Prowise Presenter.